Вы решили выделить ИТ-отдел в отдельный бизнес. Что обречет его на провал
- Дата:
- Источник:
- РБК
Amazon когда-то выделил Amazon Web Services в отдельный бизнес, и теперь он занимает треть мирового рынка облачных платформ. Российские компании тоже активно идут по этому пути. PROF-IT GROUP - одна из таких компаний.
Все больше российских компаний задумывается о выделении своих ИТ-подразделений в отдельные компании. Это может быть вызвано разными причинами: новыми мерами поддержки высокотехнологичной отрасли, амбициями ИТ-директора, надеждами собственника бизнеса вывести внутренний ИТ-продукт на рынок и получить дополнительную прибыль.
Когда-то Amazon выделил таким образом свою ИТ-команду в самостоятельную компанию - Amazon Web Services, и теперь она занимает треть мирового рынка облачных платформ, больше, чем Microsoft Azure и Google Cloud вместе взятые. В 2021 году Amazon Web Services принес компании 62,2 млрд долларов США.
На российском рынке тоже есть ряд успешных трансформаций из ИТ-отдела в ИТ-компанию, например, российский цифровой промышленный интегратор PROF-IT GROUP, который был создан в 2013 году на базе ИТ-дирекции завода УАЗ. На сегодняшний день в компании работает более 400 сотрудников, реализовано более 1000 проектов для крупнейших предприятий (Sollers, Toyota, Belgee, Щербинский лифтостроительный завод, Вертолеты России, Почта России и др.), успешно запущены проекты платных парковочных пространств в рамках направления “умный город” в Москве, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Приморье и др.
Истории успеха вдохновляют, а уход мировых ИТ-гигантов с российского рынка еще больше соблазняет захватить освободившиеся ниши. В мае о планах запуска внутреннего продукта в рынок, облачной платформы Salt, уже объявила Х5 Group, и думаю, это только начало.
Трансформация из отдела в бизнес - не просто смена юридической “оболочки”. Это полноценная смена контекста и среды, эволюционный скачок. И новая среда, манящая перспективами и богатствами, может запросто “убить” тех, кто к ней не адаптируется. Невероятно успешные в воде позвоночные, которые не смогли “отрастить” себе легкие и конечности, на суше быстро закончили свою “карьеру”.
Какие же обстоятельства и особенности могут “убить” вас в новой среде?
Ваша команда не умеет продавать
Раньше у команды не было задачи продавать свои услуги - она работала на внутреннего заказчика. Предлагая продукт новым заказчикам, необходимо не просто хорошо продавать, а хорошо продавать сложные b2b-решения. Для этого нужно сменить реактивный подход на проактивный, “прокачать” клиентоориентированность, научиться (или нанять специалистов) , готовить ценностные предложения, проводить предпродажи и выстраивать воронку продаж.
Просто нанять менеджера по продажам с “большой телефонной книжкой” - не выход. Нужен менеджер, который сможет системно работать с клиентами на каждом этапе воронки продаж, внедрять лучшие практики и методологии, такие как Solution Selling (методика сложных продаж) и Customer Success ("успех клиента", методология, направленная на улучшение опыта покупателей, повышение их удовлетворенности, увеличение уровня удержания и построение долгосрочных взаимовыгодных отношений), управлять сделками внутри клиента и много чего еще, что критически важно при продаже сложных ИТ-продуктов в b2b.
Чем грешат айтишники, которые начинают продавать?
Техническое описание продукта/сервиса
Часто люди, обладающие прекрасными технологическими hard skills, не могут объяснить на “простом человеческом”, кому и для чего нужен их продукт. Они описывают его технически, забывают провести кастдев-интервью и выяснить “боли” заказчиков. В итоге, на рынок попадает очередная CRM-система с общим описанием, из которого невозможно понять, какие именно задачи заказчиков она решает.
Размытые формулировки в описании сервиса
Если вы невнятно описали то, что продаете, то вряд ли получите хорошие продажи. Все абстрактные формулировки будут трактоваться по-разному, смыслы - додумываться. Ваши клиенты, партнеры и подрядчики поймут вас неверно, и чем дальше, тем более размытым будет ваше предложение.
Один холдинг, производитель материалов для стройки, нанял digital-агентство для упаковки маркетплейса для подбора подрядчиков для строительства сложных цехов из кирпичей. Однако именно про “сложность” агентству не рассказали! Агентство сделало красивый сайт, провело рекламные кампании, пошли заявки… Но все от не ключевых клиентов: много мелких частных заказов от физических лиц, просьбы о скидках, сравнения с предложениями на “Авито”… А холдинг-то планировал подбирать подрядчиков для b2b-заказчиков и сложных масштабных проектов!
Вы ставите неправильную цену
Иногда команда долго и старательно “пилит” сложный продукт с большим количеством функций, тратит миллионы рублей на разработку. И когда появляется первый заказчик, пытается продать ему продукт или сервис за цену, привязанную не к ценности решения, а к сумме инвестиций. Потратили 100 млн руб. на разработку? Давайте отобьем хотя бы 30%.
Некорректно устанавливать цену, опираясь на свои расходы. Важно анализировать запросы заказчика - то, какие проблемы он хочет решить, какие функции он действительно готов купить для этого. Да, у вашего продукта может быть 150 функций. Но если клиенту нужны три, его остановит ваша цена в ХХХ. Он продолжит искать решение и найдет его у вашего конкурента, который согласится “запилить” искомые три функции на уже имеющейся платформе за 10% от вашей суммы в ХХХ. Да, это решение может быть не таким красивым, как ваше, но цена имеет значение.
Бывший внутренний клиент тоже изменит к вам отношение: раньше вы были частью команды, поэтому “цену” ваших услуг было сложно посчитать. Теперь же можно сравнивать вашу разработку с другими рыночными решениями и выбирать из различных предложений, в том числе в формате тендера. Вы больше не “свой”, расход на ваши услуги не “размазан” по ФОТ, вы - отдельная строка затрат на услуги, и вас будут сравнивать с конкурентами.
У вас мышление кост-центра
Предпринимателем не становятся за ночь, и бизнес-мышление не “отрастает” по желанию. Вы годами жили в парадигме экономии, были кост-центром, а в бизнесе нужно мыслить как инвестор: стремиться не сэкономить, а вложить деньги в максимально эффективное решение задачи.
Можно несколько лет обучать сотрудников клиентоориентированности, а можно нанять опытных сотрудников и привлечь экспертов, которые помогут настроить эффективные процессы b2b-продаж в течение месяцев. Можно вывалить в рынок все созданные продукты и решения, а можно инвестировать время и деньги в кастдев-интервью, после которых “упаковать” продукты, которые поймет рынок.
Вы не перестраиваете отношения с “домашним” заказчиком
Когда ты - ИТ-директор, ты можешь быстро найти общий язык со своими коллегами. Как только ты становишься руководителем отдельного бизнесом, меняется отношение и к тебе, и к твоей работе, и к стоимости твоего труда.
Важно выстроить новые отношения со своим “домашним заказчиком”, заручиться поддержкой владельца. Научиться участвовать в тендерах, знать, как обосновывать цену (и ценность), а также, от каких проектов лучше отказываться.
Вы выбрали не того партнера
Допустим, вы понимаете, что сила вашей команды - не в умении продавать или вообще общаться с живыми людьми. Они прекрасные специалисты, но “технари”. Почему бы просто не договориться о продаже вашего сервиса партнером?
Идея рабочая, однако важно выбрать правильного партнера. Часто люди очаровываются большими чеками и крупными клиентами, про которых рассказывает партнер. Но нужно смотреть на то, умеет ли партнер продавать решения, на которые еще нет спроса, где спрос необходимо сформировать. Если партнер классно продает простые решения типа антивируса, это не означает, что он сможет так же мастерски продавать что-то более сложное, типа сервисов по информационной безопасности. Необходимо выбирать партнера не по выручке, а по наличию системы проактивной генерации спроса.
Слишком “комплексное” решение
Ранее ИТ-команда делала продукт, ориентируясь на пожелания одного заказчика. Она привыкла создавать “идеальные версии” и “бесшовные интеграции”, а рынку может быть не нужно сложного и громоздкого решения.
Мы знаем случай, когда застройщик хотел запустить систему автоматизации закупок. Его продуктовая команда много лет разрабатывала полноценную систему, в которой бесшовно должен был проходить весь процесс закупки - от начала до торгов. Но рынку оказалась не нужна такая комплексная система, а вот автоматизация отдельных модулей была интересна. Лучше найти “боль”, которую надо закрыть “здесь и сейчас” за небольшой чек, чем долго-долго “пилить” комплексный продукт в надежде продать его когда-то за сотни миллионов рублей.
Вместо того чтобы выбрасывать на рынок веер кастомных решений, узнайте, а что вообще надо конкретному клиенту. И тогда ваша команда будет делать не идеальный ИТ-продукт в вакууме, а продукт, который решит конкретные боли конкретного клиента (и который, в отличие от первого, купят).
Неправильная бизнес-модель
Помните, когда появился Uber, все стали придумывать “уберы” в разных сферах? “Убер” для нотариусов, мастеров маникюра… Часто предприниматели пытаются сочинить продукт не внутри своего контура (где хорошо понятны процессы и задачи), а на периферии или вовне - взять модную бизнес-модель и попытаться натянуть ее на рынок, который к этому вообще не расположен. Мы знаем о случае, когда попытались создать маркетплейс на рынке грузоперевозок и сложной строительной техники. Казалось, отличный формат - подрядчиков много, на площадке регистрируются тысячами. Но когда дело доходило до согласования конкретного заказа, возникали проблемы. В отличие от обычного такси для физических лиц, где есть “машина” и “пассажир”, на рынке грузоперевозок сложнее было “сметчиться” - слишком неоднородными оказалось распределение контрагентов по регионам (например, много подрядчиков сейчас в Казани, а все заказчики в Москве) и распределение по типам заказов (всем нужны именно бетономешалки типа 7777ХХХ, а их всего-то две штуки).
Слишком узкий рынок
Допустим, вы в крупном банке сделали отличный внутренний сервис, например, супер-крутую систему информационной безопасности. Вас ни разу не взломали (хотя пытались), и вы решили, что такое решение точно захотят внедрить и другие компании. Однако можете столкнуться с тем, что мелкие банки не смогут потянуть ценник (да и таких задач, как у вашего крупного банка у них нет), другим компаниям не нужно столько сложностей, а другие крупные банки вряд ли захотят пользоваться продуктом конкурента.
В новой среде поджидает множество угроз. Невозможно составить идеальный план и так же идеально его выполнить. Но если вы решились на глобальную трансформацию и собираетесь покинуть привычный “бассейн”, повысьте свои шансы на выживание и успех, сделайте минимально необходимые вещи:
Когда-то Amazon выделил таким образом свою ИТ-команду в самостоятельную компанию - Amazon Web Services, и теперь она занимает треть мирового рынка облачных платформ, больше, чем Microsoft Azure и Google Cloud вместе взятые. В 2021 году Amazon Web Services принес компании 62,2 млрд долларов США.
На российском рынке тоже есть ряд успешных трансформаций из ИТ-отдела в ИТ-компанию, например, российский цифровой промышленный интегратор PROF-IT GROUP, который был создан в 2013 году на базе ИТ-дирекции завода УАЗ. На сегодняшний день в компании работает более 400 сотрудников, реализовано более 1000 проектов для крупнейших предприятий (Sollers, Toyota, Belgee, Щербинский лифтостроительный завод, Вертолеты России, Почта России и др.), успешно запущены проекты платных парковочных пространств в рамках направления “умный город” в Москве, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Приморье и др.
Истории успеха вдохновляют, а уход мировых ИТ-гигантов с российского рынка еще больше соблазняет захватить освободившиеся ниши. В мае о планах запуска внутреннего продукта в рынок, облачной платформы Salt, уже объявила Х5 Group, и думаю, это только начало.
Трансформация из отдела в бизнес - не просто смена юридической “оболочки”. Это полноценная смена контекста и среды, эволюционный скачок. И новая среда, манящая перспективами и богатствами, может запросто “убить” тех, кто к ней не адаптируется. Невероятно успешные в воде позвоночные, которые не смогли “отрастить” себе легкие и конечности, на суше быстро закончили свою “карьеру”.
Какие же обстоятельства и особенности могут “убить” вас в новой среде?
Ваша команда не умеет продавать
Раньше у команды не было задачи продавать свои услуги - она работала на внутреннего заказчика. Предлагая продукт новым заказчикам, необходимо не просто хорошо продавать, а хорошо продавать сложные b2b-решения. Для этого нужно сменить реактивный подход на проактивный, “прокачать” клиентоориентированность, научиться (или нанять специалистов) , готовить ценностные предложения, проводить предпродажи и выстраивать воронку продаж.
Просто нанять менеджера по продажам с “большой телефонной книжкой” - не выход. Нужен менеджер, который сможет системно работать с клиентами на каждом этапе воронки продаж, внедрять лучшие практики и методологии, такие как Solution Selling (методика сложных продаж) и Customer Success ("успех клиента", методология, направленная на улучшение опыта покупателей, повышение их удовлетворенности, увеличение уровня удержания и построение долгосрочных взаимовыгодных отношений), управлять сделками внутри клиента и много чего еще, что критически важно при продаже сложных ИТ-продуктов в b2b.
Чем грешат айтишники, которые начинают продавать?
Техническое описание продукта/сервиса
Часто люди, обладающие прекрасными технологическими hard skills, не могут объяснить на “простом человеческом”, кому и для чего нужен их продукт. Они описывают его технически, забывают провести кастдев-интервью и выяснить “боли” заказчиков. В итоге, на рынок попадает очередная CRM-система с общим описанием, из которого невозможно понять, какие именно задачи заказчиков она решает.
Размытые формулировки в описании сервиса
Если вы невнятно описали то, что продаете, то вряд ли получите хорошие продажи. Все абстрактные формулировки будут трактоваться по-разному, смыслы - додумываться. Ваши клиенты, партнеры и подрядчики поймут вас неверно, и чем дальше, тем более размытым будет ваше предложение.
Один холдинг, производитель материалов для стройки, нанял digital-агентство для упаковки маркетплейса для подбора подрядчиков для строительства сложных цехов из кирпичей. Однако именно про “сложность” агентству не рассказали! Агентство сделало красивый сайт, провело рекламные кампании, пошли заявки… Но все от не ключевых клиентов: много мелких частных заказов от физических лиц, просьбы о скидках, сравнения с предложениями на “Авито”… А холдинг-то планировал подбирать подрядчиков для b2b-заказчиков и сложных масштабных проектов!
Вы ставите неправильную цену
Иногда команда долго и старательно “пилит” сложный продукт с большим количеством функций, тратит миллионы рублей на разработку. И когда появляется первый заказчик, пытается продать ему продукт или сервис за цену, привязанную не к ценности решения, а к сумме инвестиций. Потратили 100 млн руб. на разработку? Давайте отобьем хотя бы 30%.
Некорректно устанавливать цену, опираясь на свои расходы. Важно анализировать запросы заказчика - то, какие проблемы он хочет решить, какие функции он действительно готов купить для этого. Да, у вашего продукта может быть 150 функций. Но если клиенту нужны три, его остановит ваша цена в ХХХ. Он продолжит искать решение и найдет его у вашего конкурента, который согласится “запилить” искомые три функции на уже имеющейся платформе за 10% от вашей суммы в ХХХ. Да, это решение может быть не таким красивым, как ваше, но цена имеет значение.
Бывший внутренний клиент тоже изменит к вам отношение: раньше вы были частью команды, поэтому “цену” ваших услуг было сложно посчитать. Теперь же можно сравнивать вашу разработку с другими рыночными решениями и выбирать из различных предложений, в том числе в формате тендера. Вы больше не “свой”, расход на ваши услуги не “размазан” по ФОТ, вы - отдельная строка затрат на услуги, и вас будут сравнивать с конкурентами.
У вас мышление кост-центра
Предпринимателем не становятся за ночь, и бизнес-мышление не “отрастает” по желанию. Вы годами жили в парадигме экономии, были кост-центром, а в бизнесе нужно мыслить как инвестор: стремиться не сэкономить, а вложить деньги в максимально эффективное решение задачи.
Можно несколько лет обучать сотрудников клиентоориентированности, а можно нанять опытных сотрудников и привлечь экспертов, которые помогут настроить эффективные процессы b2b-продаж в течение месяцев. Можно вывалить в рынок все созданные продукты и решения, а можно инвестировать время и деньги в кастдев-интервью, после которых “упаковать” продукты, которые поймет рынок.
Вы не перестраиваете отношения с “домашним” заказчиком
Когда ты - ИТ-директор, ты можешь быстро найти общий язык со своими коллегами. Как только ты становишься руководителем отдельного бизнесом, меняется отношение и к тебе, и к твоей работе, и к стоимости твоего труда.
Важно выстроить новые отношения со своим “домашним заказчиком”, заручиться поддержкой владельца. Научиться участвовать в тендерах, знать, как обосновывать цену (и ценность), а также, от каких проектов лучше отказываться.
Вы выбрали не того партнера
Допустим, вы понимаете, что сила вашей команды - не в умении продавать или вообще общаться с живыми людьми. Они прекрасные специалисты, но “технари”. Почему бы просто не договориться о продаже вашего сервиса партнером?
Идея рабочая, однако важно выбрать правильного партнера. Часто люди очаровываются большими чеками и крупными клиентами, про которых рассказывает партнер. Но нужно смотреть на то, умеет ли партнер продавать решения, на которые еще нет спроса, где спрос необходимо сформировать. Если партнер классно продает простые решения типа антивируса, это не означает, что он сможет так же мастерски продавать что-то более сложное, типа сервисов по информационной безопасности. Необходимо выбирать партнера не по выручке, а по наличию системы проактивной генерации спроса.
Слишком “комплексное” решение
Ранее ИТ-команда делала продукт, ориентируясь на пожелания одного заказчика. Она привыкла создавать “идеальные версии” и “бесшовные интеграции”, а рынку может быть не нужно сложного и громоздкого решения.
Мы знаем случай, когда застройщик хотел запустить систему автоматизации закупок. Его продуктовая команда много лет разрабатывала полноценную систему, в которой бесшовно должен был проходить весь процесс закупки - от начала до торгов. Но рынку оказалась не нужна такая комплексная система, а вот автоматизация отдельных модулей была интересна. Лучше найти “боль”, которую надо закрыть “здесь и сейчас” за небольшой чек, чем долго-долго “пилить” комплексный продукт в надежде продать его когда-то за сотни миллионов рублей.
Вместо того чтобы выбрасывать на рынок веер кастомных решений, узнайте, а что вообще надо конкретному клиенту. И тогда ваша команда будет делать не идеальный ИТ-продукт в вакууме, а продукт, который решит конкретные боли конкретного клиента (и который, в отличие от первого, купят).
Неправильная бизнес-модель
Помните, когда появился Uber, все стали придумывать “уберы” в разных сферах? “Убер” для нотариусов, мастеров маникюра… Часто предприниматели пытаются сочинить продукт не внутри своего контура (где хорошо понятны процессы и задачи), а на периферии или вовне - взять модную бизнес-модель и попытаться натянуть ее на рынок, который к этому вообще не расположен. Мы знаем о случае, когда попытались создать маркетплейс на рынке грузоперевозок и сложной строительной техники. Казалось, отличный формат - подрядчиков много, на площадке регистрируются тысячами. Но когда дело доходило до согласования конкретного заказа, возникали проблемы. В отличие от обычного такси для физических лиц, где есть “машина” и “пассажир”, на рынке грузоперевозок сложнее было “сметчиться” - слишком неоднородными оказалось распределение контрагентов по регионам (например, много подрядчиков сейчас в Казани, а все заказчики в Москве) и распределение по типам заказов (всем нужны именно бетономешалки типа 7777ХХХ, а их всего-то две штуки).
Слишком узкий рынок
Допустим, вы в крупном банке сделали отличный внутренний сервис, например, супер-крутую систему информационной безопасности. Вас ни разу не взломали (хотя пытались), и вы решили, что такое решение точно захотят внедрить и другие компании. Однако можете столкнуться с тем, что мелкие банки не смогут потянуть ценник (да и таких задач, как у вашего крупного банка у них нет), другим компаниям не нужно столько сложностей, а другие крупные банки вряд ли захотят пользоваться продуктом конкурента.
В новой среде поджидает множество угроз. Невозможно составить идеальный план и так же идеально его выполнить. Но если вы решились на глобальную трансформацию и собираетесь покинуть привычный “бассейн”, повысьте свои шансы на выживание и успех, сделайте минимально необходимые вещи:
- Проанализируйте рынок, проведите кастдевы, выявите “боли” потенциальных заказчиков и оцените спрос;
- Изучите конкурентов, их возможности и ценообразование;
- Привлеките экспертизу в маркетинге и продажах (наймите компетентных сотрудников, привлеките экспертов для консалтинга/обучения). Они помогут быстрее и качественнее определить ценовую политику, разработают ценностное предложение, воронку продаж, правила квалификации сделок и тд.;
- Найдите подходящего партнера;
- “Перепрошейте” мышление - сотрудники должны стать более клиентоориентированными и проактивными, а руководители - сменить мышление кост-центра на инвестиционное, бизнесовое.
