«Как сократить запасы на 40%» - РБК+ опубликовал материал об опыте внедрения «1С: ERP» в Sollers

В кризис холдинг «Соллерс» стремится к сокращению запасов и высвобождению оборотных средств. Главная задача — оптимизация всей системы планирования производства и поставок. Теперь она в первую очередь строится на основании потребностей рынка.

UAZ.jpg
Фото: Евгений Биятов/РИА Новости

Сегодня «Соллерс» как крупный промышленный холдинг рассматривает самые разные способы снижения издержек, в первую очередь за счет перехода от прежнего формата производства (на склад) к позаказному. Эта антикризисная задача затрагивает большое количество подразделений и влечет существенные изменения в бизнес-процессах. Инициаторами проекта выступил менеджмент компании, а в реализации участвовали все основные подразделения предприятий: финансы, IT, производство, логистика и закупки.

До 2014 года в планировании производства учитывалась общая емкость рынка. Но при этом заказать «под себя» комплектацию автомобиля, например, с Ульяновского автомобильного завода (УАЗ) было сложно. При этом склады затоваривались готовой продукцией, а затраты на хранение были и остаются высокими. Отсюда появлялись убытки. Связаны они были, впрочем, также и с высокой себестоимостью продукции.

«В автомобильном бизнесе около 70% себестоимости — это себестоимость материалов и полуфабрикатов, которые проходят разные стадии производства. Управление ими — одна из самых важных функций, которая позволяет эффективно управлять предприятием», — поясняет Евгений Сударкин, IT-директор «Соллерс».

Главным IT-инструментом специалистов планово-экономических служб был Microsoft Excel, а также набор самописных систем. Это означало довольно высокую трудоемкость расчета производственных планов, а также невозможность оперативного перепланирования при изменении внешних и внутренних факторов. Запуск перерасчета мог составлять до недели. А это в свою очередь означало невозможность быстро и точно оценить экономику исполнения заказа и приводило к завышенным запасам как полуфабрикатов на незавершенном производстве, так и сырья и комплектующих на складах.

Выявленная низкая эффективность требовала срочного вмешательства. Однако улучшение планирования на всех уровнях — производства, закупок, поставок и платежей — задача очень сложная, так как на каждый блок влияет большое количество факторов. Например, одна модель автомобиля подразумевает более 300 опций, а более 50% закупаемых полуфабрикатов — как минимум два аналога, рассказывают в «Соллерс».

На рынке компания не увидела IT-продукта, покрывающего ее потребности на 100%. Как не обнаружила и уже реализованных в отрасли IT-проектов, аналогичных по сложности выполняемых задач.

Построение собственной информационной системы для «Соллерс» не виделось проблемой. IT-дирекция холдинга традиционно занимает активную позицию и выведена в отдельный бизнес, готовый оказывать услуги не только материнской компании, но и внешним клиентам. Вообще IT машиностроительного предприятия идут в авангарде, отмечает Евгений Сударкин. Но в любом случае нужно было выбрать оптимальную платформу.


Подходы оптимального выбора

Основных критериев выбора платформы было два, и оба они традиционные: сроки внедрения (минимальные) и совокупная стоимость владения (относительно невысокая). Учитывалась отраслевая экспертиза вендора, в том числе наличие у него готовых решений для автоматизации предприятий других отраслей, также входящих в «Соллерс». Это не только производство, но и, например, дистрибуция и лизинг.

Вместе с тем смотрели на доступное количество специалистов по внедрению на рынке, а также на возможность оперативных обновлений в соответствии с изменениями законодательства. Рассчитывали и на возможность обработки большого объема данных, и на масштабируемость.

В результате в качестве IT-платформы для УАЗ выбрали «1С: ERP». Некоторые решения «1С» на заводе уже используют, например в области закупок, логистики, кадров, финансов и бухгалтерии. А от системы ждали в том числе и бесшовной интеграции отраслевых и функциональных решений. Вообще, предприятие продолжает активно заниматься автоматизацией, несмотря на кризисные сложности — здесь одновременно реализуются больше двух десятков проектов.


Запуск за полгода

Уже через шесть месяцев «1С: ERP» была запущена на УАЗе в опытную эксплуатацию — в части оперативного управления производством. За это время было, в частности, автоматизировано управление BOM (bill of materials). Это одна из самых сложных задач в современном позаказном автомобилестроении, поясняет Евгений Сударкин: «Расчет подетального плана производства занимает менее одного часа с учетом сложности BOM, а это 14 уровней вложенности и 2000 элементов». Речь идет о месячном плане производства; помимо подетальной программы в группу выгружаемых отчетов входят также план закупок (помесячный) и график поставок (посуточный).

Одним из главных требований «Соллерс» было обеспечить работу более 1000 одновременно активных пользователей в одной базе данных. В результате был достигнут показатель в 1200, а внедрение «1С» на УАЗе стало одним из крупнейших проектов автоматизации в машиностроении. В целом на «1С» здесь работают около 2000 пользователей (точная цифра — 2300).

Уже автоматизировано управление производством, управление затратами, финансами, персоналом (включая расчет заработной платы), а также продажами, закупками и складом. Сформирован линейный список потребностей в комплектующих, сроков их обеспечения и источников. Это позволяет планировать работу сборочных конвейеров в соответствии с набором заказов. Благодаря рассчитанным графикам поставок комплектующих, а также платежей по поставщикам теперь можно оперативно рассчитывать нормативную себестоимость.

Далее в рамках второго и третьего этапов проекта предполагается построение внутрицехового планирования, системы диспетчеризации, а также автоматизация управления ремонтом оборудования. Затем начнется тиражирование результатов проекта на все производственные предприятия холдинга. Развитие системы будет идти по концепции «бережливого производства».


Антикризисные результаты

Внедрение системы позволило сократить срок оборачиваемости средств на 7%. На 32% высвободились оборотные средства, ранее замороженные в излишних запасах. При этом на 20% снизился уровень неликвидных запасов. Одновременно сократились сроки формирования планов, подготовки регламентированной и управленческой отчетности. Появилась прозрачность спроса, сроков поставок и производства комплектующих, а межоперационные запасы сократились на 40,5%.

Проект позволил снизить время внеплановых простоев сборочных конвейеров и повысить оперативность обеспечения производства комплектующими. В целом удалось сократить условно-постоянные затраты на 10%, а затраты на ведение табельного учета — на 40%. Оптимизация ресурсов, участвующих в планировании, включая сотрудников склада, составила 20%.

Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+. Автор: Татьяна Зверева



Источник: http://www.rbcplus.ru/news/5641f65d7a8aa91494c5ecea

< Вернуться к списку публикаций
наверх